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经济型酒店:从跑马圈地到理性布点
 

双击自动滚屏       新闻作者:不详       发布时间:2014-6-23       阅读:16

 
 
 在新的市场环境下,日常事务烦杂、分销商管理困难、品牌开发难度加大、终端压款、厂家高压,成为经销商打拼市场时的“包袱”,也是其5大“心病”。实际上经销商的这5大“心病”,分别涉及了内部管理、企业转型、厂商关系、终端操作四个经销商最关注的问题,这也是经销商在发展过程中亟须解决的问题。其解决的过程,也是经销商自身改造,实现蜕变的过程。
 
  一人多职,满身疲惫
 
  香港金街酒业集团老板王一兵说:人们“只见老板风光,不见老板受罪。”在别人眼里,老板绝对是“有钱”、“享受”的同义词。他们吃香的喝辣的,花天酒地,吆五喝六,说一不二,威风八面。平时在私人会所打打高尔夫,搓搓麻将,带着情人,到国内外去散散心,风光无限,何其乐哉!我们不排除这种可能,但这只是一部分老板生活的一个侧面。绝大多数的老板,还有另一面——无论享没享福,罪却都得受。至少,那些事业心强责任感重的老板,绝非总是如人们想象中那样潇洒。
 
  王一兵说,其实,老板就是“贼”——“吃肉”的时候当着人,“挨打”的时候背着人。“子非鱼,安知鱼之乐”,个中滋味只有老板们自己心里最清楚。王一兵总结了经销商老板们每天所必须扮演的十一种角色:
 
  “三陪”人员。陪吃陪喝陪玩,而且绝不能意思意思就完了,一定要实在,要陪好。否则,有可能就白陪了。陪谁?当然是陪客户了。你纵有天大的事情,身体再不舒服,也必须搁在一边。这时,客户就是“天”。但在陪的过程中,也常有深入沟通,结交挚友,大开眼界,增长见识,取长补短,互为启示的收获。
 
  饲养员。养狗养猫,看家护院——养狗防贼,养猫捉鼠。无论你想不想养,都得养。不然,你的商品、材料、货物等将可能在一夜之间化为乌有,或被糟蹋得一塌糊涂,损失巨大。
 
  消防员。哪里“着火”(出事)了,立马赶到哪里解决问题。那可是千钧一发,不容迟疑,而且任何人也代替不得。必要时,还要当一把黄继光董存瑞,挺胸堵枪眼,舍身炸碉堡。而且还必须智勇双全,随机应变,豁出去了。
 
  伤病员。大凡老板,几乎没有身体健康的。为什么?生活无规律,睡眠没保证,饥一顿,饱一顿,吃饭没准点,经常连上厕所的工夫都没有,就只好憋着,再加上陪吃陪喝,烟酒无度,难免五脏受损,内分泌紊乱,加之大脑经常处于高度紧张、兴奋、焦虑、愤怒等变化中,情绪大起大落,日积月累,百病缠身。
 
  讨债人。老板讨债,实出无奈。这是因为,第一,你若不是老板,面子不够,人家不还钱;第二,只有老板才会为自己千方百计,不遗余力地拼命讨债。才会在讨债时甘陪笑脸,必要时勇于拉下脸,敢于撕破脸,说翻脸就翻脸。
 
  弥勒佛。大肚能容,笑脸常开。这个“容”,是包容,是宽容,是容忍,是容他人所难容之事。但你的肚子里到底都装了些什么——酸甜苦辣,喜怒哀乐,难言之隐,新伤旧痛,除了你,还能有谁知道?知道了又将如何?牙掉了咽肚里,胳膊折了吞袖里,这是一个真正的老板必备的“肚量”。
 
  孙悟空。凡优秀的老板都长有一双“火眼金睛”,其妙用有二:一是识别千里马,招贤纳良,摒除“滥竽”;二是辨认妖魔鬼怪,奸猾小人,随时提防,以免上当。这双眼睛必须时刻睁大,不得有须臾的模糊与懈怠。
 
  病毒细菌。无论你的真实状态如何,你至少在表面上要时刻打起精神,以最饱满的工作热情和最虔诚的敬业精神“感染”周围的人,使大家共同精力旺盛地投入工作,对外树立一个好形象,对内创造一个良好的工作氛围,最大限度地提高工作效率。
 
  秘书。其基本职责有三:一,替业务骨干起草材料,填写表格,灌输理念,讲解“玄机”;二,召集会议,布置工作,总结经验,研讨问题,宣布决定;三,睡觉不敢关机,整晚战战兢兢,惟恐信息中断,随时随地了解市场变化,掌控一线业务进展情况和企业最新动态。
 
 
家庭的罪人。没时间陪伴老婆逛街购物,没工夫辅导孩子学习玩耍,更不能“常回家看看”,对父母长辈尽人子之孝。公务私情,必择其一。内心负疚累累,着实无可奈何。
 
  赔钱者。在普通人看来,凡是老板都是赚钱的,赔钱的买卖没人干。其实这是一种误解。对生意人来说,做买卖都是有赔有赚,今天的赔钱是为了明天的赚钱。任何一家企业,都是效益时好时坏,到月按时发薪。可是若遇到企业资金一时周转不开怎么办?那就只得咬紧牙关,砸锅卖铁,东挪西凑。这就叫工资每人有份,风险一人承担。
 
  除上述外,老板还要一身多职:看报表,查账目,核数字,审单据,批文签字,教育培训,关心员工生活,检查环境卫生,监督劳动纪律,规划企业发展方向与前景,策划不同时期、不同市场的营销From EMKT.com.cn方案等等。可谓操心劳神,不堪疲惫。因此,在商战惨烈的背景下,很多有想法,有志向的老板不是在工作,简直就是在“玩命”。他们依靠内心的宏伟目标,支撑着疲惫的肉体与精神,可谓心力交瘁。
 
  分销商“造反”,难以管理
 
  以前分销商看着总经销的脸色,因为总经销大多是省级代理,能拿到货,那时是“总经销吃肉,分销商喝汤”,现在情况不一样了,总经销的权限小了,市场上的产品多了,并且厂家开始对分削商进行“拉拢”,希望通过分销商牵制总经销,实现渠道下沉,这时的分销商就象“多年的媳妇终于熬成了婆婆”,在总经销商面前也硬气起来,再也不是以前“喝汤”的“小弟”角色了,和总经销也成了“战略合作伙伴”,在地位上获得了平等。面对这种落差,总经销很是无奈:要应对厂家的渠道下沉,就要先自己渠道下沉,就要拉着分销商一起“抱团打天下”,因此总经销除了增加分销商的利润空间外,还要派人进行协销。但羽翼俭渐丰的分销商似乎并不买账,不断和厂家“眉来眼去”,机会成熟,就自己开发品牌,把总经销“晾”在一边。这时候的分销商就象一个任性的孩子,“哄”着还能听两句,稍有不满,马上发作。
 
  河南的郑经理就遇到过分销商集体“造反”的事儿。郑经理除了做酒水,还做速冻食品。做速冻食品的经销商都知道,做这类产品,对经销商的仓储能力要求高,经销商需要配备专业的冷库。因为分销商实力比较小,不具备这样的条件,所以冷库大多是总经销建设,分销商从总经销那里拿货。2007年运输、仓储费用上涨,为了分摊费用,郑经理决定每个分销商每车货加3毛钱。按说,这个要求并不过份,因为是总经销替分销商进行货物储存。但这却激起了分销商的集体反对,他们认为总经销获得的利润大,就应该拿出仓储费用来。因此他们找到郑经理,说要从厂家直接“对话”,不和郑经理合作了。正值销售旺季,郑经理不想事态扩大,他一方面和分销商分析不合作的厉害关系:和厂家直接对话可以,在淡季能保证拿到货,那么旺季呢?厂家还能不能保证?另一方面,他请来厂家区域经理进行三方谈判。最后,还是厂家让了步,承担了这部分费用,这次风波才得到了平息。事后,郑经理说“我想,总经销毕竟从资源、管理上有优势,能代表分销商和厂家争取更多的权益。这次虽然厂家出了费用,但羊毛出在羊身上,厂家的钱不是白花的,最终还是要从分销商身上找回来,只是形式不同罢了”。
 
    品牌开发,压力增大
 
  开发一个属于自己的品牌,是很多经销商的心愿。这种心态,就如现在买房的老百姓一样,虽然租房比买房的成本要低,但终究不是自己的,心理感受不一样,所以房子虽然价格高,但也要东拼西凑,买上一套属于自己的房子,这种心态也是房价居高不下的一个原因。经销商也一样,虽然知道自己开发一个品牌难,但再难也是自己的,说不定象房子一样将来升值呢。目前很多经销商采取和厂家合作的形式,买断品牌,因为这要比自建工厂的成本要低。从2007年的情况看,很多经销商开发品牌还是赚钱的,尤其是象郎酒、西凤这样的名酒品牌。但在赚钱的同时,经销商的压力也在增大,这种压力冲淡了经销商砖钱后的喜悦
首先是厂家带来的销售压力。以前很多厂家开发品牌是多多益善,对开发品牌管理不是很严格,对经销商也没有量的要求。现在厂家尤其是名酒厂家加强了管理,这主要体现在销量的压力。拿河北张经理来说,他开发了某名酒厂的产品,每年要给厂家支付50万的品牌使用费,完成一年500万的销售的任务。在2006年,张经理完成了任务,但到2007年,厂家为了完成达到13个亿的销售目标,把任务追加到1000万,完不成就取消代理资格。到了2007年年底,张经理给厂家的报表上是完成了1000万,但至少有500万压在自己的库里,还能坚持多久,张经理心里没底。
 
  其次是安全压力。对于经销商来说,开发品牌除了要做市场上的工作外,还要做厂里的工作,因为厂里的方方面面都要打理到,这部分费用并不比投到市场上得少。此外经销商还有一个担心,如果品牌做不起来,自己赚不到钱,厂家要收回去;如果做起来了,厂家也可能收回去,为什么?因为厂家不可能看着开发品牌抢自己主品牌的市场吧?
 
  最后是资金上的压力。开发一个品牌哪里都要钱,设计费、包材费都要出。此外,招商也是个大问题。因为对于经销商来说,对自己所处的区域比较熟悉,但对外埠市场很陌生,如果找不到经销商,那么资金无法回笼,但怎么找呢?一是投放广告,二是人海战术,但这都要花钱。一个开发品牌能不能做起来,除了市场操作外,还要看经销商有没有资金,能坚持多久?
 
  终端压款,资金周转困难
 
  2007年年底,笔者给一个经销商朋友打电话,我问他2007年赚钱没有,他说,赚了,全在酒店压着呢。他苦笑说“在2007年我的规模扩大了,代理了青岛啤酒,也代理了洋河,别人都说我做大了,的确是做大了,产品卖得也不错。但就是酒店压账厉害,人家也不说不给,就是今天说明天给,明天说后天给,这不就到年底了,我还得再去要,这年头黄世仁确实容易”。我问他2008年有什么打算,他说“一是把酒店规划一下,结算好的继续做,另外就是找个流通产品,保证资金周转,实在不行,就改行”。
 
  酒店是这样,超市也是如此。一般来说,超市的账期是三个月,但很少有超市到了就能按时结的,如果要保证超市按时结账,那么经销商还需要投入一笔客情维护费用。对于经销商来说,资金流就是命脉,尤其是在销售旺季,断了资金流,经销商就无法正常压货。无法和竟品抢市场。
 
  为了保证资金流的正常运转,经销商可以做以下几个工作:一是开源节流,重在节流,因为省钱就是赚钱。现在经销商规模大了,各项开支也多了,这就要求经销商加强管理,提高效率,减少不必要的支出。二是调整产品结构,多品类分担进场费用。三是在建立终端信誉防范机制,设立安全防线,比如一个酒店的信誉额度是5万元,超过这个额度就不在供货。四是组建专业的商超运作队伍。五是采取多种“造血”方式,比如让员工入股,鼓励员工承包部分业务等等。
 
  厂家政策高压,进退两难
 
  以前经销商卖货少了发愁,现在是卖多了也发愁,因为卖多了,明年厂家的任务也随之增加,这在啤酒、饮料行业表现的尤为突出。因为这两个行业品牌比较集中,几个品牌主导市场,由于行业特性的限制,啤酒、饮料行业的盈利模式比较单一,并且利润率低,主要靠走量,因此每个旺季前都会给经销商压货,第二年都会提高任务要求。而对于经销商来说,需要靠这样的大品牌来发展网络,另外,也只有这样的产品才能上量,因此被“压”也很无奈,进退两难。所以每到签订年度销售合同的时候,许多经销商都不知道该签还是不该签。不签,怕失去一个大品牌的产品销售机会不说,辛辛苦苦销售该品牌几年来的市场基础也可能就此一下子丢掉了;要是签,面对无法理解更无法完成的销售指标,以及由此可能带来的难以承受的销售“考核”。近年来被不断大幅度增长的销售任务压的喘不气来,有些经销商因为顶不住压力,被迫放弃
面对这种情况,经销商一般都是弱势群体,讨价还价的可能性不大。既然不能改变现在厂强商弱的局面,经销商就需要化挑战为机遇。首先,面对压力,通过自身力量收集信息、分析市场、提出本区域的销售计划和执行建议方案,以事实和专业能力与企业沟通,争取厂家的事实认定和合理支持。其次,分析自己的不足之处,比如补充产品结构,加强内部管理,只有增强了自己的实力,才有话语权。
 
     
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